Когда у компании несколько собственников, это рано или поздно чревато возникновением проблем.

Лучше, когда поздно, но последствия от этого всегда одинаковые: люди теряют здоровье, ссорятся, а бизнес медленно, но верно сползает к краю пропасти.

Поведение людей, являющихся собственниками больших и маленьких компаний, от небольших магазинчиков и салонов красоты до заводов, медиахолдингов или IT-компаний в критический момент поразительно одинаково.

Можно сколько угодно рассуждать о том, какие недальновидные люди, которые не смогли «что-то поделить» или «выстроить процессы», можно прочитать умные книги о том, как этого не допустить, можно искренне верить в то, что «муж и жена – одна сатана» и вместе навек, но вот оно случилось. С вами. Или с вашими друзьями. А может с вашими руководителями? Как вы можете поступить: убиться или измениться, чтобы идти дальше к вершине.

 

15 августа 2014 Светлана и ее партнер по бизнесу Дмитрий - совладельцы небольшого загородного отельного комплекса и еще нескольких сервисных компании в секторе B2B, ехали на встречу с Игорем – владельцем собственной девелоперской компании. Все втроем были давно знакомы, у них были общие клиенты. Светлана, Дмитрий и Игорь встречались, чтобы обсудить новый совместный проект.

Светлана:

• Встреча с самого начала не заладилась. «Вдруг» оказалось, что у нас совершенно разное видение проекта, зачем он нужен, ролей каждого из нас в нем, процесса, финансирования и прочее, и прочее, и прочее. Несмотря на то, что мы были знакомы не один год и, как мы думали, хорошо знали друг друга, что-то пошло не так. Мы все трое были злы друг на друга.

Дмитрий:

• Дальше – хуже. Все три с половиной года, предшествующие этой встрече наша компания росла стремительными темпами. Мы по-прежнему оставались малым бизнесом, однако, следуя нашему видению развития, количество проектов росло, ассортиментный портфель в каждом из проектов рос, мы выходили в новые сегменты рынка, более-менее успешно в них работали, создавали различные инновации, которые до нас на рынке не делал никто.

  Когда наступили трудные времена, мы практически их не заметили. Мы мчались на полном ходу, завоевывая все больше и больше клиентов. Все было хорошо и все было плохо.

Светлана:

• Мы не успевали за собственным ростом и прекрасно это осознавали. Наши производственные мощности были сильно ограничены. В некоторых проектах, клиенты не хотели работать ни с кем, кроме меня и Дмитрия. У нас не хватало людей, чтобы системно развивать каждый из проектов.

  Вместе с тем, мы понимали, что благодаря наличию этих проектов мы на плаву. У нас не хватало времени. Ни на что. Мы работали в режиме тушения пожаров. Ссорились. Обижались друг на друга. Мелкие рабочие вопросы превращались в нагромождения бессмысленных действий, обсуждений и обсуждения обсуждений.

  Мы все понимали, но изменения проходили очень медленно. Вызывали споры. Откладывались. Проект с новым партнером, Игорем стал катализатором, вскрывшем все накопившиеся проблемы и усталость. Мы были идеальной командой с точки зрения компетенций, но оказались совсем близко к краю…

Ирина Чернышова:

• Я наблюдала за происходящим между партнерами с огорчением, ведь компания на самом деле за небольшой период времени стала Лидером в своем сегменте бизнеса. Партнеры потрясающе дополняли экспертизу друг друга и хотели создавать еще больше ценных проектов для рынка. Я видела благодарные глаза Клиентов, была свидетелем растущих показателей бизнеса Клиентов!

  Однако, я стала замечать во время обсуждения деловых вопросов небольшие «срывы» парнеров при сотрудниках, некоторые «едкие» замечания друг другу при клиентах, иногда мне забывали перезвонить, и т.д. Что же мешало продолжать партнерам в том же духе дальше? Почему они стали останавливаться в своем росте?

  То, что этой компании можно помочь – для меня не оставляло сомнений: партнеры искренне хотели разобраться и понимали, что только 3-я сторона в настоящий момент сможет внести ясность в происходящее. Каждый в отдельности, они поделились со мной многим наболевшим, они попросили сотрудников и поставщиков рассказать мне то, что им мешает работать еще лучше, они приостановили запланированный отпуск, чтобы зафиксировать ситуацию и переломить неприятную тенденцию. Мой диагноз партнеры одобрили, и мы с вдохновением принялись за Изменения.

Дмитрий:

• Я не рассматривал вариант выхода из нашей ситуации при помощи сторонней компании. Хотя, я хорошо знал и понимал, что во всем мире принято приглашать компанию, которая специализируется на change management для диагностики и сопровождения проектов по изменениям, например, в ситуациях слияний и поглощений, запуска нового продукта, открытия нового филиала. Я считал, что все это для больших компаний. Но Ирину я знал давно и был искренне обрадован ее предложением о помощи.

  Мы провели стратегическую сессию и теперь у нас есть долгосрочный фокус компании с приоритетами для принятия решений в повседневной профессиональной текучке. Мы разделили ответственность каждого из партнеров, и теперь каждый руководит тем, что ему больше по душе и знаниям. Мы определили критическую необходимость создать свой внутренний Регламент проектов компании и обучить сотрудников методологии ведения проекта.

  Мы создали платформу для внутренней коммуникации, причем правила общения в ней создавали все те, кто работает в компании! НО главное – мы знаем, что управлять Изменениями нужно начинать ДО того, как они начались. Ведь «человеческий фактор» чуть не стал главным тормозом прогресса компании!

Ирина Чернышова:

• Успешная практика сотрудничества со Светланой и Дмитрием принесла удовлетворение всем партнерам и повысила рентабельность бизнеса, несмотря на время перемен. Гибкость владельцев и готовность работать со своим личным сопротивлением привели к повышению эффективности бизнеса.

  Этот кейс лишь подтверждает основополагающий принцип Управления Изменениями: любые трансформации комании начинаются с Человека. И этот человек – владелец или директор. Если он не готов меняться, насколько хватит желания это делать у его сотрудников?

  В это кризисное время много бизнесов переходит на развитие компании посредством проектов (а не процессов). Из моих наблюдений и сотрудничества с такими организациями, факторами успеха являются следующие:

• Адаптация проектной методологии под сферу бизнеса компании. Например, ИТ проекты будут проходить те же этапы жизненного цикла проекта, что и производственная компания, однако различными будут их значимость для принятия решений, количество ключевых точек для определения положения «стоп-проект», качество риск-менеджмента и т.д.
• Интеграция инструментов change management в арсенал знаний и умений всех сотрудников компании (даже тех, кто работает на условиях part-time)
• Управление стейкхолдерами проекта – ключевой навык для успеха проекта. Попробуйте открыть новый ресторанчик без учета потребностей живущих рядом соседей, интересов местной администрации, тайного желания директора получить опыт и открыть свой собственный бизнес, страха официантов позабыть «что из чего» приготовлено в огромном меню и т.д.

• Формирование ноу-хау компании по реализации проектов. Сюда, как минимум, входят разработка документа, регламентирующего проектную деятельность, формализация проектной методологии с инструментами для реализации бизнес-инициатив.

  Почему Регламент оказался полезным для бизнеса Светланы и Дмитрия? Кроме прочего, он помог нам определить те принципы отбора идей, которые будут работать на благо стратегии компании и соответствовать ценностям владельцев. И теперь Светлана и Дмитрий не спорят о том, какие проекты им нужны, а какие даже рассматривать не стоит.

  Исчезла основа для конфликта между владельцами, пусть не навсегда, а на определенный этап развития бизнеса. А методология и портфель инструментов по осуществлению проекта обеспечили Светлане и Дмитрию то свободное время, которого у них давно уже не было. Сегодня все сотрудники используют единый подход к проекту, знают, когда нужно привлечь боссов к принятию решения и не тревожат их по пустякам!

• Участие владельцев, сотрудников и руководителей в совместной разработке регламентирующих документов при поддержке консультана, а также овладение знаниями по Управлению проектами и Изменениями. Иногда полезно привлекать к такой работе и представителей поставщиков и клиентов. Главное – командная работа, которая обеспечит не только создание эффективного документа, а и желание его использовать в своей работе у всех участников успешных проектов!