Что должен уметь руководитель, чтобы ценные Кадры не покидали его команду в период Изменений?

Период изменений зачастую тяжел для любой команды. Ну, вспомните сами: Вам объявляют о реструктуризации компании. Что Вы чувствуете в первую очередь? Наверняка в Вашей душе и голове кружат не самые радостные эмоции и мысли. Наверняка Вы в первую очередь задаете себе вопрос «а что будет со мной?» Если Ваш менеджер не дал вам четкого и своевременного ответа на данный вопрос, Вы начинаете искать эту информацию в личном разговоре с начальником, на совещаниях, в худшем случае в курилке у коллег, - а там зачастую находятся самые фантастические решения Ваших вопросов. Предположим, Вы нашли ответ, что с Вами будет при реструктуризации, и этот ответ Вам не понравился. Ваш следующий шаг? Вы начинаете искать новую работу. И в тот момент, когда Вы уже подали заявление, оказывается, что у Вашего шефа были совсем другие планы на Вас. Увы, но поздно, - Вы уже нашли хорошую новую работу.

Вернемся на шаг назад: Вы нашли ответ, что с Вами будет при реструктуризации, и этот ответ Вам понравился. Вы ждете повышения. Ждете месяц, два, три. Изменения затягиваются, Вы не берете отпуск, ожидая, что вот-вот Вам нужно будет заниматься новой командой в новой роли. Но ничего не происходит, новой информации не поступает. Вы уже раздражены и не хотите никаких изменений, Вы устали и желание работать тоже сводится на минимум. Уж лучше вы сходите с коллегой еще на один перекур, - там хоть настроение повысится. Наконец свершилось, - Вам предлагают команду и позицию, но... не ту, которую Вы ожидали. Да и позиция не так уж интересна с точки зрения иерархии. Ваш следующий шаг? Вы долго взвешиваете за и против, наконец решаетесь взять команду и проработать с ней максимум год, чтобы записать в резюме опыт работы руководителем. А затем Вы начинаете искать новую работу.

Вернемся на полшага назад: Вы получили команду, с которой вы готовы реализовывать новую стратегию предприятия. Первое заседание с командой выглядит примерно так: Ваши глаза горят энтузиазмом, Вы с азартом представляете новую стратегию, а в ответ... тишина. Затем один из сотрудников заявляет, что ВСЕ ЭТО - давно забытое старое,которое никогда не работало и неизвестно почему оно должно сработать теперь. К нему присоединяется большая часть команды. Вы в растерянности выходите с заседания... Ваш следующий шаг? Уволить команду?....

О такой непростой ситуации рассказывает Сергей Глущенко:

«В проект "Шостка" я зашел извне, от купившего бизнес американского инвестфонда. Зашел с маленькой командой из сырьевика и продажников. Не поменял в старой команде никого ( не имел права) - получил полугодичное сопротивление, а через 10 месяцев и "войну" от старой гвардии. Да, изменения провел, целей достиг; но впредь - никогда. АД! Потом, правда, через годы, некоторые ключевые, благодарные и получившие неслыханные для Шостка дивиденды "герои сопротивления" благодарили и каялись. Но мою детскую веру в людей уже не вернуть, увы. Примерно такая же история была и с "Волошковым полем": я привел людей, создал стратегию, осуществил ее. Но бывшего генерального не убрал, - и получил сполна. Он с первой презентации Плана изменений и Роста был против всего. И не только потому, что "человек такой" - а потому что оно ему «не НАДА». Изменения нужны собственникам - это у них доход с капитализацией вырастет; а ему-то - накой? Так что мой совет - сперва диагностика заинтересованности ключевых персонажей; нет заинтересованности - создай; не возникла - убирай. А лучше - расти своих, азартных, "вечно молодых, вечно рьяных". Под себя - юного и ищущего».

Вернемся на четверть шага вперед. Первое заседание с командой. Вы спрашиваете, как команда относится к изменениям. Вы слушаете ответы и снова спрашиваете, что принесет каждому из них и компании в целом новая стратегия. Вы слушаете ответы и снова спрашиваете, как нам реализовать изменения. Вы слушаете и – черт возьми – снова спрашиваете, какой вклад может сделать каждый из них. Вы договариваетесь о конкретных шагах в конкретный период времени. В следующие месяцы Вы говорите с каждым подчиненным. О его страхах и сложностях, о его конкретных действиях, о том, где ему нужна поддержка. Вы регулярно все вместе в команде обсуждаете статус проекта, что можно сделать вместе и какие улучшения приносят реализованные шаги. И вдруг в какой-то день Вы обнаруживаете, что Ваша команда первой в компании реализовала все изменения, что Ваша команда – лучшая на фирме. Что ее больше не нужно убеждать, - Ваша команда начала убеждать других работать по-новому. Ваш следующий шаг? Вы не начинаете искать новую работу

Сергей Глущенко продолжает делиться своим опытом:

«Мой опыт внедрения изменений в компаниях двоякий - однажды я, будучи генеральным директором молочной компании "Фаннi" в течение 6 лет внедрял изменения со дня основания компании до момента фактического завершения ее самостоятельного плавания (компания была продана французскому холдингу "Lactalis"). И в шутке про "внедрял изменения со дня основания" - немного от шутки. я, действительно, считаю, что компания, которая не меняется постоянно, обречена на проигрыш. "Be different or die" - это про меня. Сам набирал таких людей (тогда еще интуитивно), с которыми меняться интересно и легко - молодых, задорных, веселых, ищущих. И это было просто, это ведь было наше общее приключение и мы были сообщниками и партнерами. А вот в слове "партнеры" все всерьез - если ваши люди не будут чувствовать свой кровный интерес в изменениях - жди проблем. И в лучшем случае - это проблема потери темпа и отставания от конкурентов, а в худшем - саботаж и провал Плана Изменений».

Что же должен уметь руководитель, чтобы ценные кадры не покидали его команду в период изменений? В игровой форме нашей статьи мы хотели обратить Ваше внимание на то, что самый ценный ресурс компании – это всегда ее люди. А для того, чтобы управлять людьми, нужно обладать эмпатией и умением поставить себя на их место. Нужно понимать динамику развития эмоций и понимать, когда еще рано, а когда лишне что-то говорить. Нужно уметь спрашивать и слышать, иметь желание понять и умение сфокусировать команду на позитиве. Нужно понимать, когда нужно излучать уверенность и спокойствие, а когда можно показать свои истинные эмоции. Ну, и конечно, не забывать об объективной стороне запланированных изменений и вести команду к намеченной цели.

Все эти навыки, конечно, можно и стоит развивать. На курсах по управлению изменениями Вы в большинстве случаев сможете изучить психологическую сторону изменений и те эмоции, на которые особенно нужно обратить внимание успешному Change-менеджеру. Вы сможете узнать, как распознавать сопротивление, даже если оно «упаковано» в обаятельные улыбки Ваших сотрудников, как не забыть про самых важных «игроков» изменений и как «заразить» компанию изменениями. Тогда Вы, будучи уже тем, кто сообщает о реструктуризации компании, наверняка сможете сохранить ваш ценный человеческий ресурс