Что такое управление изменениями?

Серия «просто о сложном»

Ответить на этот вопрос одним предложением можно так: систематическое внедрение новых элементов, необходимых для жизнедеятельности компании.

Однако это зачастую настолько комплексная задача, что она отпугивает как руководителей, так и сотрудников. С внедрением изменений связывают длительные и поэтому очень энерго- и ресурсозатратные процессы. Конечно, изменения невозможно реализовать за один день, однако, если учитывать некоторые факторы, то управление изменениями из вялотекущего «никогда-не-заканчивающегося» и «никому-не-нужного» проекта превратится в увлекательное путешествие к новым берегам.

Итак, что же это такое, управление изменениями?

Представьте себе, что вы капитан судна и отправляетесь со своей командой в путешествие в экзотические страны, для того, чтобы стать первооткрывателем. Вам ужасно любопытно прибыть к новым берегам и узнать новые страны. Ваша команда поначалу тоже полна энтузиазма и вы отдаете швартовы. В процессе путешествия вы замечаете, что... нет, нет, корабль не дал течь, и вы не тонете, иначе наша статья была бы о кризис-менеджменте. Нет, вы замечаете, что вы продвигаетесь слишком медленно и что время от времени вас обгоняют другие корабли, двигающиеся в том же направлении. Вы понимаете, что ваша мечта стать первооткрывателем может так и не реализоваться. Ваши попытки поговорить с командой на эту тему заканчиваются ничем. Ваше нетерпение увеличивается и вы решаете подойти к этой задаче системно.

Так и в бизнесе: вы понимаете, что, хотя вы двигаетесь в правильном направлении, вас обгоняют конкуренты; команда хоть и работает, но не приносит нужных результатов, а ваша мечта развить вашу компанию в уникальную, процветающую фирму грозит остатся призрачной мечтой. Тогда вам нужно системное управление изменениями. И это, на самом деле, не так уж и сложно.

Первый шаг довольно традиционный: нужно проанализировать, в чем собственно состоит проблема:

• Ваш продукт устарел?
• Процессы в компании не позволяют быстро и эффективно реализовывать ожидания клиента?
• В команде есть коллеги, которые не работают на результат?
• Ваши рабочие структуры не соответствуют реалиям рынка?

Для тех, кто хочет посмотреть на реальные примеры проблем и их решений уже на этом этапе мы предлагаем вглянуть на подборку наших мини-кейсов.

После этого необходимо сформулировать, какое идеальное состояние вы бы хотели достичь и кто вас в этом может поддержать или блокировать. Не нужно делать из диагностики научную диссертацию, однако подумать, где мы находимся, куда хотим прийти, с кем мы отправимся в путешествие, а кого еще в этом нужно убедить, - об этом подумать нужно. Человеческому фактору необходимо уделить особое внимание: кто может повлиять на проект? Кого нужно вовлечь? Кто и как заинтересован в проекте? Иначе, как показывает опыт многих из нас, в один ответственный момент может прозвучать сакраментальная фраза «ой, а ней/нем/них- то мы и не подумали... и что теперь делать?...» на последний риторический вопрос зачастую разумного ответа в этот момент не находится.

Во-вторых, нужно написать план реализации изменений. План должен учитывать две главные вещи: продвижение проекта и продвижение людей вместе с проектом. Под последним я имею в виду эмоциональную составляющую. Если ваш план может ответить на вопросы «все поняли, куда и зачем мы идем? Все знают, когда и что должно быть реализовано? Все готовы реализовывать наш план? У меня есть регулярные точки контроля этих вопросов?», - тогда у вас хороший план.

Если у Вас родилось желание детально разобраться с принципами планирования, можете заглянуть еще сюда.

Третье. Реализация задуманного. Тут без комментариев. Просто закатать рукава и работать. Регулярно собираться вместе, проверять, все ли идет по плану и как себя чувствуют участники. Очень внимательно относиться к критикам и скептикам. Их нужно вовремя распознавать и работать с ними индивидуально, - вот здесь уж действительно инвестиция времени, которая иногда нервирует. Но тут никуда не денешься, если с ними не провести работу, они могут утянуть изменения под откос. И, да, динамика и гибкость на этом этапе – «наш главный принцип», потому что именно она поддержит правильный эмоциональный фон, который, кроме прочего, будет решающим для реализации проекта.

Более широко вопрос динамики и гибкости организации мы рассматриваем в нашей статье Гибкая организация

Если вы подумали, что «в-четвертых» будет завершение проекта, то вы ошибаетесь. В-четвертых будет «после реализации задуманного сесть, оглядеться и подумать, что прошло хорошо, что не очень, где нужно доработать, а где мы можем удовлетвориться 80% процентами качества». А еще собрать тех, кто изменения внедрял, и обсудить процесс управления изменений, - таким образом вы заносите в долгосрочную память компании бесценный опыт. А затем благодарить, благодарить, благодарить. За то, что поверили и пошли за вами, за то, что работали, за то, что приблизили вашу мечту об уникальной успешной компании. Ведь без них ваша мечта осталась бы мечтой.

Ну, а последний, пятый этап, если первые четыре вы проведете с высокой динамикой, будет приносить вам только радость. На этом этапе вы увидите, что все ваши стейкхолдеры пользуются внедренным изменением, например, перешли на новые процессы или работают с новым программным обеспечением. А, кроме этого, если на всех предыдущих этапах вы постоянно работали с эмоциональной составляющей, то ваши сотрудники станут послами доброй воли и будут делать рекламу вашим нововведениям, стилю управления и компании в целом, как это и случилось в реальных компаниях.

Вы видите, что управление изменениями не есть что-то мучительное или недостижимое. Это работа с двумя крупными составляющими: конкретным проектом и людьми в нем. Планируя первое, просто не забывайте, что реализовывать ваши изменения будут люди, и учитывайте их влияние на процесс реализации изменений.