Изменение корпоративной культуры: конкретно о сложном

„Поймите, все мы в известной степени дикари. Предполагается, что мы культурны и цивилизованны, что мы разбираемся в поэзии, философии, искусстве, науке и так далее. Но много ли среди нас таких, которые хотя бы знали толком, что означают все эти названия?“
Бернард Шоу, Пигмалион

Вряд ли можно найти человека, который не слышал словосочетания «корпоративная культура». И вместе с тем вряд ли найдутся два человека, которые одинаково объяснят вам данный феномен.

В современном деловом мире часто можно услышать, что какое-то затруднение в бизнесе кроется «в проблеме корпоративной культуры». Но на вопрос «а как ее изменить?» раздаются в лучшем случае пространные объяснения, из которых сложно сделать конкретные выводы и четкое руководство к действию.

Конечно, многое упирается в вопросы корпоративной культуры, однако, что же это такое и как с ней управляться?

По рекомендации Эдгара Шайна, одного из самых признанных экспертов по вопросам корпоративной культуры, давайте останемся максимально конкретными и приземленными в этом вопросе.

Любая культура - это продукт человека, вернее, группы, то есть социальный феномен. В переносе на язык трудового мира, это все те ПОВЕДЕНИЯ, которые вырабатываются при взаимодействии сотрудников и руководителей компании. Поведение мы можем наблюдать в любом акте взаимодействия, будь то общение на разных иерахических уровнях, поведение в конфликтной ситуации, поведение по отношению к клиенту, поведение компании в процессах рекрутинга и увольнения и т.д.

Но это первый, внешний уровень корпоративной культуры. Чтобы понять поведение человека, а тем более его изменить, нужно понять, чем он руководствуется, делая той или иной шаг. А любой наш шаг - это принятие решения на основе наших убеждений, ценностей, восприятия самого себя. Таким образом, чтобы изменить корпоративную культуру, нужно понять, какое поведение мы хотим изменить, а также с какими установками, которые влияют на это конкретное поведение, нам необходимо поработать, чтобы добиться изменений.

Кроме этого, необходимо понимать общие закономерности поведения человека в рабочей ситуации, чтобы быть успешным в проекте по изменению корпоративной культуры.

1. Закон иерархии.
   Вряд ли найдется много сотрудников, которые будут активно что-то изменять в собственном поведении, если руководитель не ожидает и не требует от них этого. Таким образом, давнишний спор о том, что «это не проблема руководства, а проблема корпоративной культуры» снимается. Корпоративная культура есть продукт сотрудников И руководителей, и при выпадении одного из этих звеньев, культуру не изменить.
2. Давление группы.
   Мы все живем в группе, и ее влияние на нас огромно. Вспомните, как вы стоите на красный свет сфетофора на пешеходном переходе, если стоят ВСЕ, хотя на горизонте не видно ни одного автомобиля. Это значит, что при изменении корпоративной культуры очень важно создать критическую массу людей, которые будут демонстрировать новое поведение. Поощрение их руководством и станет сигналом для тех, кто еще не перестроился на новые требования.
3. Информационное поле.
   Человек видит и слышит только то, что находится в его фокусе внимания, проще говоря, только то, он что хочет видеть и слышать. А это зачастую то, что является самым актуальным в данный момент времени для него лично.
   
   Поэтому важно создать такое информационное поле, в котором будет ОЧЕНЬ МНОГО ПОЗИТИВНЫХ напоминаний о том, что компания переходит на новые формы поведения. И это должно быть встроено в обычные, рутинные рабочие процессы. Например, в процесс целеполагания и отслеживания по Key Performance Indicators, в процессы получения обратной связи от клиента, в процессы развития персонала и так далее.
4. Как мы обучаемся.
   Мы овладеваем новым навыком лишь тогда, когда «пропустили его через себя». То есть опробовали новый образец поведения, осмыслили его нужность, проанализировали, подходит ли он нашим собственным ценностям и видению себя. Это значит, что вашим сотрудникам необходимо дать возможность испробовать и осмыслить новые образцы поведения. Осмысливать стоит в малых группах, с участием руководителей, помня о феномене иерархии и социального давления.

И, пожалуй, самое, главное: чтобы проект по изменению культуры был успешным, нельзя формулировать его очень широко и абстрактно, а также затягивать его на слишком долгий срок. Такой проект должен целиться на максимум 2-3 конкретных поведенческих феномена на одном этапе, а управление проектом должны планироваться таким образом, чтобы сотрудники получали обратную связь о продвижении дел самое позднее каждые два месяца.

Безусловно, изменение поведения процесс долгий, поэтому чем больше поддержки вы окажете сотрудникам в этом непростом деле, тем быстрее пройдет переход на новые образцы мышления и поведения. Под поддержкой понимается коммуникация, демонстрация новых образцов поведения, предоставление новых технических средств, обновление старых процессов и так далее.

А вообще, кто-то очень мудро сказал: для того, чтобы избавиться от старого, просто сделайте его ненужным. Сказано просто, но емко, теперь осталось только согласовать план реализации!