Изменение системы оплаты труда: как завоевать доверие

Просить совета есть величайшее доверие, какое один человек может оказать другому.

T. Бокаччо

Изменения в системах оплаты труда – вопрос деликатный и щепетильный. Здесь нужно учитывать массу факторов: рентабельность компании и ситуацию на рынке, уровень квалификации специалиста и объем его задач, - и это только начало списка. Однако одним из самых больших рисков в таком виде изменений является сотрудник, которого коснется это изменение. Если сотрудник недоволен системой оплаты труда, от него можно ожидать многого: от фрустрации, сказывающейся на продуктивности работы, до увольнения. А поскольку в технической сфере некоторых специалистов приходится долго «растить» и много в них инвестировать, то терять их просто невыгодно.

Поэтому когда в конце 2011 года мы приняли решение оптимизировать зарплатные пакеты специалистов по сервисному обслуживанию, мы понимали, что к делу нужно подойти серьезно. Механики, чьи зарплаты мы собирались реструктурировать, выполняют тяжелый физический труд, работают с современной сложной техникой, должны выполнять массу требований к качеству работы. Конечно, на фоне таких комплексных задач они ожидают от предприятия хорошей оплаты труда и со скептицизмом относятся к любым ее изменениям.

После ревизии системы зарплат мы решили реорганизовать ее так, чтобы мотивировать механиков на дальнейшее профессиональное развитие и повышение продуктивности.

Понимая, что без полного понимания реальной рабочей ситуации нам не разработать оптимальную систему оплаты труда, мы обратились к руководителям подразделений сервиса и обсудили с ними наши предложения. В частности, мы предложили им следующие пункты:

• ввести надбавку за уровень квалификации по результатам ежегодного тестирования
• привязать эту надбавку к стажу в компании
• привязать бонус за продуктивные часы, отработанные для клиента, к степени сложности выполняемых работ. Это бы позволило нам различать оплату за стандартное ТО и за работы, требующие высокой квалификации механика.

Руководители подразделений поддержали идеи, внесли некоторые корректировки и мы приступили к реализации следующих шагов. Переход на новую систему планировался на март, поэтому в конце декабря мы направили сервисным специалистам письмо, в котором информировали их о том, что мы планируем изменить систему оплаты труда. Затем мы обсудили новые зарплатные пакеты с несколькими, выбранными нами механиками. Несмотря на явные выгоды для сотрудников при новой системе оплаты мы понимали, что нововведение в любом случае встретит сопротивление. Поэтому решили обсудить детали с самыми активными скептиками. Мы презентовали им наши разработки и попросили поработать над следующими вопросами:

• считают ли они предложенную систему справедливой
• что стоит подкорректировать
• какие показатели стоит учитывать для определения коэфициента для выплаты бонуса продуктивности

Ребята взяли паузу на несколько дней и вернулись с предложением ввести 4 показателя, которые будут влиять на бонус: отчетность (25%), дисциплина (25%), качество работ (25%), контроль загрязнения (25%).

Мы приняли предложения и дополнили ими нашу систему. В феврале мы, вместе с механиками, представили новую систему сервисным специалистам. После презентации у коллег была возможность попробовать рассчитать свой дохода по старой и по новой системе. Также мы предложили им в течение первых трех месяцев после внедрения изменений обращаться в отдел HR по вопросу начисленных бонусов.

Благодаря тому, что к разработке новых пакетов мы привлекли как сотрудников, так и руководителей, мы смогли разработать оптимальную систему оплаты, которая работает как на цели компании, так и на цели отдельного сотрудника. Благодаря кооперации мы смогли узнать много профессиональных деталей, снизить уровень сопротивления и завоевать доверие и лояльность тех, кого эти изменения непосредственно касались. Поэтому, за небольшими исключениями, мы смогли внедрить наши изменения быстро и эффективно.