Не делегируйте управление изменениями

Авторы: Ron Ashkenas и Rizwan Khan
harward business manager, 30.05.2014

Многие менеджеры, даже на самых высоких позициях, не в полной мере понимают разницу между объявлением о введении важных изменений и их реализацией. Когда топ-менеджеры исчезают со сцены, объявив о крупных изменениях и оставив менеджеров более низкого звена в одиночестве, они должны понимать, что бой за изменения будет проигран. И это, пожалуй, случается чаще, чем нам может показаться.

Объявить о крупных проектах легко, это дает менеджерам возможность выглядеть смелыми и решительными. Реализовать же проекты гораздо сложнее, ведь независимо от того, насколько хорошо и убедительно выглядят цифры, вы всегда столкнетесь с активным и пассивным сопротивлением, рационализациями, дебатами, действиями для отвода глаз, - особенно, если в процессе изменений необходимо перейти на новые методы работы или сократить штат.

Чтобы добиться изменений, менеджерам нужно выполнить много грязной работы, убедить свою команду пойти за ними, а иногда и противостоять непокорным сотрудникам. И ничего из этого нельзя делегировать ни подчиненным, ни консультантам.

Давайте взглянем на один живой пример

Генеральный директор одной крупной телекоммуникационной фирмы объявил об оптимизации затрат и упрощении процессов в ответ на быстро меняющиеся технологии и новые угрозы от конкурентов. Инициатива была запущена с большой помпой и позиционировалась как ключ к долгосрочному успеху компании. Затем была нанята известная консалтинговая компания, чтобы выявить возможности оптимизации, и при поддержке сотрудника из штата CEO была создана команда для управления проектом и отслеживания результатов.

В течение следующих двух месяцев консалтинговая фирма и внутренний персонал собрали данные о фирме и ее структуре, сравнили уровни издержек в отрасли и собрали идеи по улучшению процессов.

Когда пришло время представить первый набор рекомендаций для команды топ-менеджеров, CEO уехал из города на встречу с инвесторами, так что обсуждение пришлось отложить. Месяц спустя CEO снова отложил заседание из-за проблемы с клиентом. В следующем месяце CEO попросил своего сотрудника и ведущего консультанта встретиться с каждым из своих подчиненных в отдельности, чтобы те поскорее пришли к каким-то результатам. Это привело к серии вежливых дискуссий и дополнительным запросам, но не породило никаких конкретных действий. В конце концов, CEO предложил, чтобы исполнительная команда действовала поэтапно и начала с одного или двух подразделений.

Это привело к еще одной серии дебатов с менеджерами, большинство из которых имели веские причины, почему реструктуризация их подразделений очень не вовремя и почему именно сейчас нельзя выводить из игры их ключевых людей.

Я думаю, Вы представили себе эту картину. Через шесть месяцев компания не получила ничего, кроме огромного счета за консалтинговые услуги и истраченного времени лучших и самых даровитых сотрудников. Почему так происходит?

В этом примере, CEO был личностью, несклонной к конфликтам, и хотел, чтобы его команда "разрабатывала вопросы", когда возникали проблемы. Когда он начал понимать, что не все согласны с изменениями, и что процесс изменений предполагает конфликты, он, возможно, подсознательно ретировался, и дал проекту медленно растаять в воздухе.

В подобной ситуации можно было бы обвинить CEO или любого иного топ-менеджера, который пытается делегировать реализацию крупных изменений. Тем не менее, когда лидер выходит из игры, подчиненные и консультанты, которые получили задачу реализовать инициативу, также играют важную роль. Они могут либо усилить нерешительность лидера, либо попытаться с этим что-то сделать.

Реальность такова, что старшие сотрудники и опытные консультанты часто продолжают собирать данные, проводить обсуждения, готовить отчеты, делать презентации – не решаясь остановить процесс и задать боссу вопрос о его роли в проекте или предложить альтернативный вариант развития событий. Это как театр теней, где каждый играет свою роль, зная, что это в действительности ничего не изменит.

В нашем случае, и сотрудник, и консультанты знали, что CEO был несклонен к конфликтам и отступал на задний план, но они по-прежнему продолжали играть свою игру, ожидая, что CEO в конечном итоге сам проявит инициативу и вмешается.

Как вариант, они могли приостановить проект или изменить его масштаб до чего-то более управляемого, чтобы протестировать свои предложения. Но встав на путь наименьшего сопротивления, они сделали то же самое, что и CEO, который, по сути, самоустранился.

Реализация крупных изменений процесс непростой в любой компании. Но когда топ-менеджмент делегирует то, что входит в его обязанности - а сотрудники и консультанты позволяют ему это сделать - шансы на успех уменьшаются во сто крат.

Ron Ashkenas партнер компании Schaffer Consulting. Является соавтором книги The GE Work-Out и The Boundaryless Organization.

Его последняя книга Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done вышла в 2009 году.