Управление изменениями в стрессовой ситуации
Управление изменениями в стрессовой ситуации
В течение моего 10-ти летнего менеджерского опыта мне приходилось управлять разного рода изменениями в банковском сегменте бизнеса. Только с Банком Фамильный мы дважды проводили изменения, связанные со стратегическим направлением деятельности банка.
Но в этой статье я расскажу о моем самом свежем и актуальном опыте – это глубинные изменения, связанные с переводом головного офиса Банка из зоны АТО в г. Киев.
Цель изменения была определена так: ни на секунду не задержать платежи клиентов во время перевода головного офиса Банка.
Здесь следует отметить, что «Банк Фамильный» в течение последних 5-ти лет фокусируется на нишевом продукте.
Это проведение расчетов по договорам с поставщиками услуг населению Украины. Мы обслуживем сбор платежей с более, чем 20-ти тысяч точек приема по всей Украине. При этом средства направляются в пользу более 1000 поставщиков услуг, в том числе за такие стратегически важные для государства ресурсы, как энергетику и газ.

В процессе реализации запланированных изменений требовалось сохранить главное конкурентное преимущество Банка в этом нишевом сегменте – скорость выполнения платежей и сохранение систем онлайновой связи с поставщиками услуг.
Отличительными особенностями данного проекта по изменениям были:
- изменения не были запланированы стратегически, а являлись вынужденными (по причинам неблагоприятного изменения внешней среды) – соответственно, не было достаточного времени на планирование действий и распределение функций;
- были затронуты практически все аспекты деятельности организации, то есть масштаб изменений был глобальным;
- сроки, за которые требовалось провести изменения, были минимальными и диктовались факторами внешней среды;
- персонал Банка, реализующий эти изменения, находился в первой, самой высокой, фазе стресса (до наступления адаптации к стрессу) и наивысшей степени неопределенности из-за влияния внешних факторов;
- «цена ошибок», допускаемых в процессе изменений, была очень высока.
«Вход» в данный проект по изменениям был очень быстрым. Был составлен план с распределением ресурсов и определением сроков. В плане определялись направления, которые предполагалось затронуть, а именно:
- юридические и регуляторные вопросы;
- перенастройка ИТ-системы Банка;
- организационные вопросы (изменения оргструктуры, сокращение и переориентация персонала);
- вопросы связей с клиентами и партнерами по бизнесу.
Времени на прописывание сценариев событий и оценивание влияния рисков уже не оставалось. Так как задачи должны были быть реалистичными, Правление Банка и акционеры осознанно принимали, что ожидаемое состояние работы вышеперечисленных систем после проведения изменений будет отличаться от желаемого, что потребует последующей работы с процессами в организации.
Поскольку данному проекту по изменениям был присвоен статус «повышенной сложности и важности», а также в связи с постоянной необходимостью корректировки плана и перераспределения ресурсов и, что самое важное, для поддержания мотивации персонала, участвующего в изменениях, непосредственное тактическое руководство всеми процессами осуществляла я лично, как руководитель организации.

После принятия плана начался процесс коммуникации с сотрудниками организации в 2-х форматах: групповая и индивидуальная с «ключевыми специалистами». В тот момент казалось, что тяжелее всего будет общаться с персоналом, с которым мы вынуждены были расторгнуть трудовые отношения из-за нецелесообразности и невозможности развернуть масштабную операционно-кассовую работу на «киевской площадке».
Позднее, уже работая на «киевской площадке» и общаясь с переместившимся персоналом, стало понятно, что синдром «потери дома» оказывает не меньшее негативное влияние, чем синдром «потери работы» (но это тема отдельного исследования и обсуждения).
Процесс реализации представлял собой параллельную работу нескольких групп сотрудников по направлениям. При этом сотрудники находились на разных «офисных площадках» (Донецк и Киев), а также и по пути следования между ними.
Наибольшими проблемами на данном этапе являлись:
- выработка систем/индивидуальных планов мотивации/стимулирования для участников проекта изменений, при которых их всесторонние суммарные выгоды от проведенных изменений превышали бы их потери;
- необходимость ежедневной корректировки сроков и ресурсов;
- столкновение культур внутри организации (имеется в виду переместившаяся группа сотрудников и сотрудники, работающие в киевском офисе организации ранее). Даже не принимая во внимание «региональный отпечаток», четко проявились признаки двух подкультур в рамках, казалось бы, одной общей корпоративной культуры. Далее началась «борьба» за доминирующую культуру.
Оценивая данный проект изменений можно отметить ряд моментов, благодаря которым он стал успешным:
- быстрота реакции на изменение факторов внешней среды;
- уплощение организационной структуры компании;
- быстрые и эффективные коммуникации между участниками изменений;
- четкое распределение направлений между сотрудниками (группами);
- всесторонняя поддержка акционеров.
Также можно назвать побочные позитивные эффекты данного проекта изменений:
- проект изменений вызвал анализ внутренних процессов компании, в том числе бизнес – процессов и цепочки создания ценностей;
- произошла резкая смена жизненного цикла компании, связанная с запуском очередного «этапа роста»;
- произошло переосмысление роли каждого ключевого менеджера в достижении целей компании;
- преодолены ненужные зависимости от отдельных функций и ключевых сотрудников;
- частично изменена оргструктура организации с функциональной на «продуктовую».
Уверена, что мы не смогли бы все это успешно реализовать, если бы участники проекта изменений не проявляли инициативу и не сотрудничали. Конечно, особенно в начале проекта, наблюдалось сильное сопротивление, но это было природно и объяснимо.
Благодаря активному общению мы смогли преодолеть барьеры и найти совместные решения, не прерывая операционной деятельности. Один из наших главных выводов после данного проекта: успешные процессы изменений - это в первую очередь успешная коммуникация с людьми.

Ольга Долженко
Председатель Правления Публичного АО "Банк Фамильный". 10 лет управленческого опыта в банковской отрасли, более 5 лет опыта управления организационными и стратегическими изменениями. Диплом МВА Эддинбургской бизнес-школы.
Метки: Лучшие практики Change Management по секторам бизнеса