Управление изменениями в стрессовой ситуации

В течение моего 10-ти летнего менеджерского опыта мне приходилось управлять разного рода изменениями в банковском сегменте бизнеса. Только с Банком Фамильный мы дважды проводили изменения, связанные со стратегическим направлением деятельности банка.

Но в этой статье я расскажу о моем самом свежем и актуальном опыте – это глубинные изменения, связанные с переводом головного офиса Банка из зоны АТО в г. Киев.

Цель изменения была определена так: ни на секунду не задержать платежи клиентов во время перевода головного офиса Банка.

Здесь следует отметить, что «Банк Фамильный» в течение последних 5-ти лет фокусируется на нишевом продукте.

Это проведение расчетов по договорам с поставщиками услуг населению Украины. Мы обслуживем сбор платежей с более, чем 20-ти тысяч точек приема по всей Украине. При этом средства направляются в пользу более 1000 поставщиков услуг, в том числе за такие стратегически важные для государства ресурсы, как энергетику и газ.

В процессе реализации запланированных изменений требовалось сохранить главное конкурентное преимущество Банка в этом нишевом сегменте – скорость выполнения платежей и сохранение систем онлайновой связи с поставщиками услуг.

Отличительными особенностями данного проекта по изменениям были:

1. изменения не были запланированы стратегически, а являлись вынужденными (по причинам неблагоприятного изменения внешней среды) – соответственно, не было достаточного времени на планирование действий и распределение функций;
2. были затронуты практически все аспекты деятельности организации, то есть масштаб изменений был глобальным;
3. сроки, за которые требовалось провести изменения, были минимальными и диктовались факторами внешней среды;
4. персонал Банка, реализующий эти изменения, находился в первой, самой высокой, фазе стресса (до наступления адаптации к стрессу) и наивысшей степени неопределенности из-за влияния внешних факторов;
5. «цена ошибок», допускаемых в процессе изменений, была очень высока.

«Вход» в данный проект по изменениям был очень быстрым. Был составлен план с распределением ресурсов и определением сроков. В плане определялись направления, которые предполагалось затронуть, а именно:

• юридические и регуляторные вопросы;
• перенастройка ИТ-системы Банка;
• организационные вопросы (изменения оргструктуры, сокращение и переориентация персонала);
• вопросы связей с клиентами и партнерами по бизнесу.

Времени на прописывание сценариев событий и оценивание влияния рисков уже не оставалось. Так как задачи должны были быть реалистичными, Правление Банка и акционеры осознанно принимали, что ожидаемое состояние работы вышеперечисленных систем после проведения изменений будет отличаться от желаемого, что потребует последующей работы с процессами в организации.

Поскольку данному проекту по изменениям был присвоен статус «повышенной сложности и важности», а также в связи с постоянной необходимостью корректировки плана и перераспределения ресурсов и, что самое важное, для поддержания мотивации персонала, участвующего в изменениях, непосредственное тактическое руководство всеми процессами осуществляла я лично, как руководитель организации.

После принятия плана начался процесс коммуникации с сотрудниками организации в 2-х форматах: групповая и индивидуальная с «ключевыми специалистами». В тот момент казалось, что тяжелее всего будет общаться с персоналом, с которым мы вынуждены были расторгнуть трудовые отношения из-за нецелесообразности и невозможности развернуть масштабную операционно-кассовую работу на «киевской площадке».

Позднее, уже работая на «киевской площадке» и общаясь с переместившимся персоналом, стало понятно, что синдром «потери дома» оказывает не меньшее негативное влияние, чем синдром «потери работы» (но это тема отдельного исследования и обсуждения).

Процесс реализации представлял собой параллельную работу нескольких групп сотрудников по направлениям. При этом сотрудники находились на разных «офисных площадках» (Донецк и Киев), а также и по пути следования между ними.

Наибольшими проблемами на данном этапе являлись:

• выработка систем/индивидуальных планов мотивации/стимулирования для участников проекта изменений, при которых их всесторонние суммарные выгоды от проведенных изменений превышали бы их потери;
• необходимость ежедневной корректировки сроков и ресурсов;
• столкновение культур внутри организации (имеется в виду переместившаяся группа сотрудников и сотрудники, работающие в киевском офисе организации ранее). Даже не принимая во внимание «региональный отпечаток», четко проявились признаки двух подкультур в рамках, казалось бы, одной общей корпоративной культуры. Далее началась «борьба» за доминирующую культуру.

Оценивая данный проект изменений можно отметить ряд моментов, благодаря которым он стал успешным:

1. быстрота реакции на изменение факторов внешней среды;
2. уплощение организационной структуры компании;
3. быстрые и эффективные коммуникации между участниками изменений;
4. четкое распределение направлений между сотрудниками (группами);
5. всесторонняя поддержка акционеров.

Также можно назвать побочные позитивные эффекты данного проекта изменений:

1. проект изменений вызвал анализ внутренних процессов компании, в том числе бизнес – процессов и цепочки создания ценностей;
2. произошла резкая смена жизненного цикла компании, связанная с запуском очередного «этапа роста»;
3. произошло переосмысление роли каждого ключевого менеджера в достижении целей компании;
4. преодолены ненужные зависимости от отдельных функций и ключевых сотрудников;
5. частично изменена оргструктура организации с функциональной на «продуктовую».

Уверена, что мы не смогли бы все это успешно реализовать, если бы участники проекта изменений не проявляли инициативу и не сотрудничали. Конечно, особенно в начале проекта, наблюдалось сильное сопротивление, но это было природно и объяснимо.
Благодаря активному общению мы смогли преодолеть барьеры и найти совместные решения, не прерывая операционной деятельности. Один из наших главных выводов после данного проекта: успешные процессы изменений - это в первую очередь успешная коммуникация с людьми.