Статьи

Ирина Чернышова: «Перемены в компании должны откликаться сотрудникам всех поколений»

Украина заняла 45-е место в глобальном рейтинге инновационности разных стран 2020 года. Это можно назвать определенным прогрессом, поскольку годом ранее нашей стране досталось 47-е место среди 129 государств. Правда, в 2017-м показатель был оптимистичнее – 43-е место.
Инновационность каждой страны невозможна без грамотной трансформации не только властных органов, но и – в первую очередь – бизнеса, зарождающегося и работающего на ее территории. О том, как внедряются инновационные решения в разных организациях, Mind узнал у Ирины Чернышовой, СЕО компании ChangeImpulse и резидента платформы Reactor.ua. Ранее в рамках партнерства с платформой мы уже публиковали первую часть этой беседы, главными темами которой стали факторы, влияющие на то, чтобы владельцы и топы бизнеса осознанно приходили к необходимости контролируемых изменений в «подвластных» им компаниях. 
Теперь предлагаем вашему вниманию вторую часть интервью. Главные акценты в ней – технологические, ментальные и поколенческие особенности каждой компании и ее персонала. А также – возможное сопротивление переменам изнутри, шаги по его преодолению и «вес» внутренней культуры бизнеса.

– Какие компании более восприимчивы к изменениям, а какие – более консервативны? Если рассматривать по отраслям, видна ли какая-то зависимость? Вот вы говорите, что айтишники и фармацевты готовы быстро включаться в изменения. А если мы возьмем, скажем, тяжмаш или энергетику…

– Я бы так не ставила вопрос. Наша задача, как change-менеджеров, – во-первых, удостовериться, что любая предлагаемая инновация соответствует глобальной стратегии компании, а не каким-то «левым» процессам или «хотелкам» амбициозных руководителей. А во-вторых, помочь людям как можно быстрее адаптироваться к переменам, научиться работать в новых условиях и быть максимально продуктивными.


– А как обстоят дела с распределением по возрастным группам? Молодежь однозначно восприимчивее к новшествам? Или все тоже неоднозначно? Как уживаются опыт и смелость?
– Почему я с самого начала акцентировала на том, что мы говорим о внутриорганизационных изменениях? Потому что главная задача таких преобразований – чтобы люди разных поколений, а их сейчас на рынке труда представлено пять, могли все вместе рядом друг с другом сотрудничать и менять свои методы работы. В ИТ-компаниях в основном два поколения. А в остальных – микс.
В успешных компаниях, которые управляются визионерами, стратегами и могут меняться под потребности людей, формируется определенная организационная культура. Есть, например, агрокомпании, в которых работают 75-летние руководители, с лучшими результатами по стране. А на производственных предприятиях тяжелой промышленности есть 60-летние или 40-летние люди, которые в принципе не умеют даже пользоваться смартфоном.

RU footer RU