Резкие изменения условий жизни и работы, вызванные пандемией, оказались чуть более постоянными, чем все мы могли ожидать. Даже постепенное улучшение эпидемиологической обстановки, подкрепленное надеждой на эффект от массовой вакцинации, оставляет массу вопросов, касающихся организации труда. Особенно остро эти вопросы стоят перед крупными компаниями. И на первый план выходят реалии гибридного менеджмента – новой управленческой практики, позволяющей совмещать онлайн- и офлайн-форматы работы.
Каждый бизнес по-своему справляется с таким вызовом, нарабатывая собственный опыт и делясь им с коллегами по рынку. Однако в любом случае самый высокий «градус» ответственности за правильную отстройку всех процессов ложится на руководителя. Каким ему быть, чтобы деятельность компании сохранила единый курс, а не рассыпалась на виртуальные «молекулы»? Все ли держать под контролем или отпустить ситуацию, позволив своей команде самостоятельно выверять шкалу приоритетов? Как быть с новичками – натаскивать ли их сразу на «удаленку» или сначала потренировать на командную работу в офисе? Каков он вообще – лидер в новой бизнес-реальности? Сообщество профессионалов по управлению изменениями ACMP Ukraine проанализировало опыт своих резидентов и – в рамках цикла публикаций о гибридном менеджменте – предлагает видение того, какими навыками должен обладать топ-менеджер, чтобы сохранить команду в условиях гибридного офиса.
Главные вызовы
«Мы начали эксперименты с гибридным офисом и гибридным управлением в первые дни пандемии. Были к этому готовы, так как большинство процессов у нас были изначально выстроены в облаке. С 2018 года мы уже тестировали этот формат, но полностью перешли на онлайн-работу в 2020 году. С июля этого года вернулись в гибридный формат как наиболее подходящий для нашей команды и задач», – рассказывает Александр Жариков, сооснователь и СЕО Платформы открытых инноваций Reactor.ua.
При этом одним из основных для руководителя в такой ситуации становится вопрос инструментария. Как доносить до команды свои планы и решения? Как получать обратную связь? Как контролировать результаты совместной работы? Казалось бы, для высокотехнологичных компаний это проще простого. На первых порах – да. Но потом возникают более серьезные операционные задачи: контроль производительности проектных команд, управление командами из точки зрения их построения, онбординг, обучение, управление офисным фондом и другие.
«Например, взять обучение, где проблема вовлеченности участников онлайн-сессий в сотрудничество наиболее очевидна. По результатам анализа такой вовлеченности мы обнаружили, что проблема не только в боязни камеры (эффект черных окон), но и в некогда популярном мультитаскинге. Убедить участников курса сосредоточиться на самом тренинге и не отвлекаться на переписку, чаты, другие сопутствующие задачи, – оказалось тем еще вызовом», – рассказывает Анна Компанец, лидер по организационным изменениям компании SoftServe.
Продолжение статьи читайте на Mind.ua