Зміни в компанії мають відгукуватися співробітникам усіх поколінь

Україна посіла 45-е місце в глобальному рейтингу інноваційності різних країн 2020 року. Це можна назвати певним прогресом, оскільки роком раніше нашій країні дісталося 47-е місце серед 129 держав. Щоправда, у 2017-му показник був оптимістичнішим – 43-е місце.

Інноваційність кожної країни неможлива без грамотної трансформації не лише органів влади, а й – у першу чергу – бізнесу, що зароджується і працює на її території. Про те, як впроваджуються інноваційні рішення в різних організаціях, Mind дізнався в Ірини Чернишової, СЕО компанії ChangeImpulse та резидента платформи Reactor.ua. Раніше в рамках партнерства з платформою ми вже публікували першу частину цієї бесіди, головними темами якої стали чинники, які впливають на те, щоб власники та топи бізнесу усвідомлено приходили до необхідності контрольованих змін у «підвладних» їм компаніях.

Тепер пропонуємо вашій увазі другу частину інтерв'ю. Головні акценти в ній – технологічні, ментальні та поколінні особливості кожної компанії та її персоналу. А також – можливий опір змінам зсередини, кроки щодо його подолання та «вага» внутрішньої культури бізнесу.

 

– Які компанії більш сприйнятливі до змін, а які – більш консервативні? Якщо розглядати по галузях, можна побачити якусь залежність? Ось ви говорите, що айтішники та фармацевти готові швидко включатися в зміни. А якщо ми візьмемо, скажімо, важмаш або енергетику…

 

– Я б так не ставила запитання. Наше завдання, як change-менеджерів, – по-перше, упевнитися, що будь-яка пропонована інновація відповідає глобальній стратегії компанії, а не якимось «лівим» процесам або «хотелкам» амбітних керівників. А по-друге, допомогти людям якомога швидше адаптуватися до змін, навчитися працювати в нових умовах і бути максимально продуктивними.

 

Тому сприйнятливість компанії до інновацій залежить від безлічі факторів. Це особистість власника й топ-менеджерів, їхня компетентність. Адже, якщо керівники не бачать світових трендів, про інноваційність говорити марно. І такі бізнеси рано чи пізно прийдуть до свого логічного – і сумного – фіналу.

 

– А як справи з розподілом за віковими групами? Молодь однозначно більш сприйнятлива до нововведень? Або все теж неоднозначно? Як уживаються досвід і сміливість?

 

– Чому я із самого початку акцентувала на тому, що ми говоримо про внутрішньоорганізаційні зміни? Тому що головне завдання таких перетворень – щоб люди різних поколінь, а їх зараз на ринку праці представлено п'ять, могли всі разом, поруч один з одним, співпрацювати і змінювати свої методи роботи. В ІТ-компаніях в основному два покоління. А в інших – мікс.

 

В успішних компаніях, які управляються візіонерами, стратегами і можуть змінюватися під потреби людей, формується певна організаційна культура. Є, наприклад, агрокомпанії, у яких працюють 75-річні керівники, з кращими результатами по країні. А на виробничих підприємствах важкої промисловості є 60-річні або 40-річні люди, які в принципі не вміють навіть користуватися смартфоном.